Die Einführung künstlicher Intelligenz gilt in vielen Unternehmen als entscheidender Schritt zur Modernisierung ihrer IT, doch die Realität zeigt ein widersprüchliches Bild. Die Komplexität, die KI eigentlich reduzieren soll, verhindert häufig ihre erfolgreiche Implementierung. Viele Teams sind so stark mit täglichen Betriebsaufgaben ausgelastet, dass kaum Zeit bleibt, neue Technologien einzuführen oder bestehende Systeme zu modernisieren. Eine internationale Studie bestätigt, dass ein Großteil der IT-Fachkräfte mit manuellen Tätigkeiten überlastet ist und sich zugleich mehr Automatisierung wünscht. Die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit wächst, weil operative Engpässe die Entwicklung neuer Kompetenzen blockieren und die Einführung von KI-Lösungen verzögern.

Besonders deutlich wird dies beim Blick auf die technischen Grundlagen vieler Unternehmen. Die größten Hemmnisse für KI-Einführungen haben sich verschoben. Während früher die Datenqualität als zentrale Herausforderung galt, sind es heute fehlende Fähigkeiten und die mangelnde Zeit, diese aufzubauen. Hinzu kommt ein massiver Wildwuchs an Schnittstellen, der die Infrastruktur zunehmend fragmentiert. Viele Teams kämpfen mit einer Vielzahl unterschiedlicher APIs, die jeweils eigene Regeln, Sicherheitsmodelle und Integrationsanforderungen mitbringen. Die Folge ist ein operativer Dauerstress, der verhindert, dass Unternehmen die strukturellen Probleme angehen, die KI überhaupt erst möglich machen würden.

Die Erfahrungen eines langjährigen Enterprise-Entwicklers verdeutlichen, wie tief dieses Problem reicht. Hybride Cloud-Lösungen sollten die Komplexität reduzieren und ein einheitliches Management über verschiedene Plattformen ermöglichen. Auf dem Papier wirkte das Konzept elegant, doch die praktische Umsetzung zeigte, dass die Vereinheitlichung neuer Systeme oft nur eine Zentralisierung der Komplexität bedeutet. Unternehmen müssen weiterhin die Besonderheiten verschiedener Cloud-Anbieter verstehen, unterschiedliche Sicherheitsmodelle berücksichtigen und Integrationspunkte pflegen, die sich mit jedem neuen Anbieter vervielfachen. Viele Organisationen reagieren darauf mit einer Rückverlagerung von Anwendungen in lokale Umgebungen, weil die versprochene Flexibilität der Hybrid Cloud in der Praxis zu einer kaum beherrschbaren Belastung geworden ist.

Die Ironie der KI-Implementierung zeigt sich besonders deutlich, wenn Automatisierungslösungen selbst zum Problem werden. Unternehmen entwickeln KI-gestützte Optimierungen, die perfekt mit einer bestimmten API funktionieren, doch sobald ein Anbieter ein Update einführt oder die Plattform gewechselt wird, müssen Integrationen neu aufgebaut werden. Automatisierung, die eigentlich manuelle Arbeit reduzieren soll, erzeugt plötzlich zusätzliche Aufgaben. Die Vielfalt unterschiedlicher API-Standards verstärkt diesen Effekt und führt dazu, dass Teams mehr Zeit mit Infrastrukturpflege verbringen als mit Innovation.
Auch die Beziehung zu Technologieanbietern trägt zur Komplexitätskrise bei. Viele IT-Fachkräfte wünschen sich besseren Support, weil unklare Lizenzmodelle, steigende Kosten und unzureichende Unterstützung die Einführung neuer Technologien erschweren. Unternehmen stehen unter Druck, ihre Systeme zu modernisieren, während Anbieter versuchen, in einem wettbewerbsintensiven Markt Wachstum zu demonstrieren. Das Ergebnis ist ein Ökosystem, das in einer entscheidenden Transformationsphase oft nicht die Unterstützung bietet, die Unternehmen benötigen.

Der Ausweg aus dieser Situation liegt nicht in der Einführung weiterer Tools, sondern in einer konsequenten Vereinfachung der bestehenden Infrastruktur. Unternehmen, die KI erfolgreich implementieren, zeichnen sich nicht durch besonders große Budgets aus, sondern durch Disziplin. Sie reduzieren die Anzahl ihrer Anbieter, prüfen ihre API-Landschaft kritisch, standardisieren Prozesse und treffen bewusste Entscheidungen darüber, welche Technologien tatsächlich Komplexität verringern. Erst wenn diese Grundlagen geschaffen sind, kann KI ihre Wirkung entfalten.

Die Zukunft wird eine deutliche Trennlinie ziehen zwischen Unternehmen, die ihre Infrastruktur vereinfachen und dadurch KI als Kernbestandteil ihrer Prozesse etablieren, und jenen, die in immer neuen Komplexitätszyklen gefangen bleiben. Je stärker KI zum zentralen Element betrieblicher Entscheidungen wird, desto größer wird die Kluft zwischen diesen beiden Gruppen. Unternehmen, die jetzt handeln, schaffen sich einen nachhaltigen Vorteil in einer technologischen Landschaft, die sich schneller verändert, als traditionelle IT-Modelle es zulassen.

Der Artikel erschien im Original zuerst auf cio.de unter dem Titel „Wie Komplexität KI-Ambitionen sabotiert“. Redaktionelle Bearbeitung: MK

Die Versicherungsbranche befindet sich an einem Wendepunkt, an dem künstliche Intelligenz nicht mehr als technologische Option gilt, sondern als strategische Notwendigkeit. Doch bevor KI-Agenten Prozesse automatisieren, Entscheidungen vorbereiten oder entlang der Customer Journey Aufgaben übernehmen können, müssen Versicherer eine Herausforderung bewältigen, die tief in ihrer Vergangenheit verankert ist. Viele Kernsysteme stammen aus einer technologischen Epoche, in der Automatisierung, modulare Architekturen und Datenplattformen keine Rolle spielten. Diese Systeme bilden heute das Fundament, auf dem moderne Policenverwaltung, Schadenbearbeitung und aktuarielles Arbeiten aufsetzen sollen. Ein neuer Report von Roland Berger zeigt, dass die Modernisierung dieser Kernsysteme zur Voraussetzung wird, damit Daten, Automatisierung und KI-Anwendungen skalieren können.

Die Dimension dieser Aufgabe ist enorm. Kernsystem-Transformationen gehören zu den größten Technologieprogrammen der Branche, dauern oft mehrere Jahre und verschlingen zweistellige Millionenbeträge. Rund die Hälfte dieser Projekte verfehlt Zeit- oder Budgetziele. Gleichzeitig wird der Weiterbetrieb alter Systeme immer kostspieliger, weil sie IT-Budgets binden, regulatorische Anpassungen erschweren und Produktänderungen verlangsamen. Mit dem wachsenden Einsatz von KI rückt ein weiterer Aspekt in den Vordergrund. Daten und Geschäftslogiken müssen zuverlässig zugänglich sein, damit neue Anwendungen funktionieren. Genau hier zeigt sich, dass die Modernisierung der Kernsysteme längst kein reines IT-Projekt mehr ist, sondern eine geschäftskritische Weichenstellung.

Der Report verdeutlicht, wie stark sich die technische Architektur der Versicherer bereits verändert. Während drei Viertel der produktiven Kernsysteme noch in eigenen Rechenzentren laufen, werden neue Systeme zunehmend in der Cloud eingeführt. Besonders in der Lebensversicherung entsteht eine Architektur, in der das Kernsystem als stabiles System of Record fungiert, während Funktionen mit hoher Innovationsgeschwindigkeit über modulare Komponenten und Datenplattformen angebunden werden. Automatisierungs- und KI-Anwendungen rücken damit näher an die operative Wertschöpfung, ohne dass Versicherer zwingend ein einziges Großsystem austauschen müssen. Entscheidend wird vielmehr die Frage, welche Aufgaben das Kernsystem selbst übernehmen muss und welche sich außerhalb schneller weiterentwickeln lassen.

Die Migration dieser Systeme bleibt dennoch eine der anspruchsvollsten Aufgaben der Branche. Verträge aus verschiedenen Produktgenerationen, historisch gewachsene Datenstrukturen und über Jahrzehnte erweiterte Geschäftsregeln machen einen pauschalen Big Bang selten sinnvoll. Roland Berger empfiehlt Migrationsstrategien, die sich am Portfolio orientieren und hybride Modelle zulassen, in denen alte und neue Systeme zeitweise parallel bestehen. Die technische Vergangenheit eines Versicherers lässt sich nicht einfach abschalten. Sie muss verstanden, strukturiert und fachlich bewertet werden.

Besonders kritisch wird die Datenqualität. Versicherer erkennen zunehmend den Zusammenhang zwischen hochwertigen Daten und Profitabilität. Gute Daten verkürzen Testzyklen, reduzieren manuelle Prüfungen und ermöglichen hohe Straight-Through-Processing-Raten. Doch ein neues Kernsystem löst Datenprobleme nicht automatisch. Wer unvollständige oder widersprüchliche Bestandsdaten lediglich migriert, überträgt alte Fehler in neue Plattformen. Deshalb wird die Datenmodernisierung zu einem eigenen Arbeitsstrang, der klare Verantwortlichkeiten, Qualitätsgrenzen und nachvollziehbare Datenherkunft erfordert.

Interessant ist die Rolle der KI selbst. Sie steht nicht nur am Ende der Transformation, sondern kann bereits bei deren Durchführung helfen. Generative und agentische KI unterstützen beim Datenprofiling, bei der Erstellung von Testfällen, der Dokumentation und der Rekonstruktion historischer Geschäftslogiken. Damit entsteht eine Wechselwirkung, die den Umbau beschleunigen kann. Versicherer modernisieren ihre Systeme, damit KI künftig breiter eingesetzt werden kann, und setzen KI ein, um diese Modernisierung beherrschbarer zu machen.

Der Markt für Kernsysteme wächst rasant und könnte bis 2034 auf mehr als 32 Milliarden US-Dollar anwachsen. Gleichzeitig steigen die Abhängigkeiten von Cloud-Plattformen und externen Technologieanbietern. Versicherer müssen entscheiden, welche Funktionen sie selbst kontrollieren und an welchen Stellen sie sich dauerhaft an die Architektur ihrer Anbieter binden.

Die zentrale Erkenntnis des Reports lautet, dass die KI-Frage weit unterhalb der sichtbaren KI beginnt. Leistungsfähige Modelle können nur mit den Daten und Systemen arbeiten, auf die sie zuverlässig zugreifen können. Die Einführung neuer KI-Anwendungen lässt sich schnell demonstrieren, doch die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie tief in die Wertschöpfung eingreifen, dauert Jahre. Die Zukunft der Versicherungs-IT beginnt damit ausgerechnet bei der Aufarbeitung ihrer Vergangenheit.

Der Artikel erschien im Original zuerst auf experten.de unter dem Titel: „KI trifft auf alte Kernsysteme: Warum Versicherer erst ihre Vergangenheit aufräumen müssen“. Redaktionelle Bearbeitung: MK

Seit künstliche Intelligenz immer stärker in den Vermittlermarkt vordringt, verändert sich die Rolle von Maklerpools spürbar. Kaum ein anderes Thema prägt die Branche derzeit so intensiv wie die Frage, wie KI die Arbeitsabläufe von Maklern beeinflusst und welche Auswirkungen dies auf die etablierten Strukturen hat.

Neue Anwendungen erscheinen in hoher Frequenz und versprechen, EMails schneller zu bearbeiten, Dokumente automatisiert auszulesen oder administrative Tätigkeiten effizienter zu gestalten. Gleichzeitig gehören Maklerpools seit Jahrzehnten zu den wichtigsten Partnern unabhängiger Vermittler, da sie Zugang zu Produktgebern schaffen, Weiterbildung ermöglichen und technische Infrastruktur bereitstellen. Vor diesem Hintergrund entsteht die zentrale Frage, welche Rolle Maklerpools künftig in einer Arbeitswelt spielen werden, die zunehmend von KI geprägt ist.

Die Bedeutung der Pools bleibt bestehen, doch die Erwartungen der Makler verändern sich. Viele Vermittler entscheiden sich aus unterschiedlichen Gründen für einen Pool, wobei technische Unterstützung eine immer größere Rolle einnimmt. Makler verbinden mit ihrem Pool die Erwartung, den eigenen Betrieb effizienter zu organisieren und digitale Services zu nutzen, die den Arbeitsalltag vereinfachen. Genau an diesen Stellen setzt künstliche Intelligenz an und verändert die Perspektive auf bestehende Prozesse. KI kann Dokumente auslesen, EMails klassifizieren, Antwortentwürfe erstellen und Informationen aus verschiedenen Quellen innerhalb weniger Sekunden zusammenführen. Dadurch lassen sich Routineaufgaben spürbar beschleunigen und neu strukturieren.

In der Praxis besteht die Arbeit eines Maklerbüros jedoch selten aus isolierten Aufgaben. Viel häufiger müssen Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengeführt, eingeordnet und im richtigen Kontext weiterverarbeitet werden. Der Fokus verschiebt sich deshalb zunehmend. Entscheidend ist nicht mehr, wo Informationen abgelegt sind, sondern wie effizient sie über verschiedene Systeme hinweg genutzt werden können. Der eigentliche Mehrwert entsteht nicht im einzelnen System, sondern zwischen den Systemen. Daten gewinnen weiter an Bedeutung, doch sie liegen in vielen Maklerbetrieben verteilt auf Verwaltungsprogramme, CRMSysteme, PoolPortale, Vergleichsrechner, EMailPostfächer, Dokumentenarchive, MessengerDienste und spezialisierte KIAnwendungen. Die Herausforderung besteht darin, Informationen aus unterschiedlichen Systemen im richtigen Kontext verfügbar zu machen und miteinander zu verbinden. Erst dann entstehen durchgängige Arbeitsabläufe, in denen Automatisierung und KI ihr volles Potenzial entfalten können.

Maklerpools besitzen an dieser Stelle einen strategischen Vorteil. Sie begleiten die Digitalisierung ihrer Partner seit vielen Jahren, kennen deren Prozesse und verfügen über zahlreiche Schnittstellen zu den wichtigsten Systemen im Makleralltag. Mit jeder neuen KIAnwendung verändern sich die Erwartungen der Makler an Technologie. Wer erlebt, wie schnell Informationen gefunden und Routineaufgaben vorbereitet werden können, betrachtet bestehende Arbeitsabläufe mit anderen Augen. Produktzugänge, Courtage und Service bleiben wichtige Faktoren, doch zunehmend wird relevant, wie gut ein Pool seine Partner dabei unterstützt, moderne Technologien produktiv einzusetzen und unterschiedliche Systeme sinnvoll miteinander zu verbinden. Für viele Makler wird künftig nicht entscheidend sein, welche einzelnen Anwendungen ein Pool bereitstellt, sondern wie effizient sich damit im Alltag arbeiten lässt.

Historisch haben Pools vor allem Zugang zu Produktgebern, Wissen und technischer Infrastruktur geschaffen. Mit dem Aufkommen von KI gewinnt eine weitere Aufgabe an Bedeutung. Die intelligente Verbindung bestehender Systeme und neuer Technologien wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Der größte Produktivitätsgewinn entsteht dort, wo Informationen systemübergreifend zusammengeführt und unmittelbar für Arbeitsprozesse genutzt werden können. Für Pools eröffnet sich daraus eine große Chance. Sie verfügen über die Nähe zum Markt, verstehen die Anforderungen ihrer Partner und können technologische Innovationen schneller in die tägliche Arbeit integrieren. Künftig wird es weniger darauf ankommen, jede neue technologische Entwicklung selbst bereitzustellen. Maßgeblich wird sein, wie schnell neue Möglichkeiten für Makler nutzbar gemacht werden können, sei es durch eigene Lösungen, Partnerschaften oder intelligente Integrationen.

Am Ende zeigt sich, dass künstliche Intelligenz Maklerpools nicht ersetzen wird. Sie verändert jedoch die Erwartungen der Vermittler daran, welchen Mehrwert ein Pool künftig leisten muss. Produktzugänge, Weiterbildung und Service bleiben zentrale Bestandteile des Leistungsversprechens. Gleichzeitig wird immer wichtiger, wie stark ein Pool seine Partner dabei unterstützt, effizienter zu arbeiten, Prozesse zu vereinfachen und neue Technologien sinnvoll in den Arbeitsalltag zu integrieren. Pools, denen es gelingt, ihre Partner messbar produktiver zu machen, werden ihren Wettbewerbsvorteil weiter ausbauen. Wer Maklern dagegen keine spürbaren Produktivitätsgewinne ermöglicht, wird es zunehmend schwerer haben, sich nachhaltig zu differenzieren und zu wachsen. Der eigentliche Mehrwert entsteht künftig nicht mehr im einzelnen System, sondern zwischen den Systemen.

Der Artikel erschien im Original zuerst auf asscompact.de unter dem Titel: Wenn Maklerpools auf KI treffen: Konkurrenz oder Chance? Redaktionelle Bearbeitung: MK

Der anhaltende Aufstieg generativer und agentischer KI verändert die Grundlagen der Unternehmens-IT in einem Tempo, das selbst erfahrene Enterprise-Architekten herausfordert. Während manche Stimmen bereits das Ende klassischer Enterprise-Anwendungen ausrufen, zeigt sich in der Praxis ein differenziertes Bild. Die Rolle der Enterprise Software Architecture bleibt zentral, doch ihr Selbstverständnis wandelt sich tiefgreifend. Unternehmen müssen nicht nur ihre Systeme neu denken, sondern auch die Aufgaben derjenigen, die diese Systeme gestalten.

Thomas Greutmann, Head of Enterprise Architecture bei Otto, beschreibt die Funktion der ESA als Schutzmechanismus gegen Fehlentscheidungen in komplexen IT-Landschaften. Je größer die Vielfalt der Systeme, desto wichtiger sei eine Instanz, die den Überblick behält und langfristige Planung verantwortet. Greutmann vergleicht diese Aufgabe mit einer Versicherung, deren Wert sich daran bemisst, wie viel ein Unternehmen bereit ist, für die Vermeidung strategischer Fehler auszugeben. Nach seiner Einschätzung liegt dieser Wert bei rund einem Prozent des IT-Budgets. Die Investition sei notwendig, weil die Architektur die einzige Stelle sei, die nicht von lokalen Interessen getrieben werde, sondern das Gesamtbild im Blick behalte.

Dietgar Völzke, Vorstand für IT und Prozesse bei der Netfonds AG, geht noch einen Schritt weiter. Für ihn ist Architektur nicht nur ein Stabilitätsfaktor, sondern ein geschäftskritischer Hebel für Skalierbarkeit. Da Unternehmen ihre Ziele nicht mehr allein durch zusätzliches Personal erreichen könnten, werde die Architektur zum entscheidenden Motor für Wachstum. Mit dem Einzug autonomer KI-Systeme verschiebe sich die Verantwortung der menschlichen Experten. Sie müssten künftig die Richtung vorgeben, Innovationen gestalten und die Qualität sichern, während KI die operative Arbeit übernehme. Völzke erwartet, dass sich die Architektur stärker an den Geschäftsprozessen orientiert und neue Rollen entstehen, die technische und fachliche Expertise verbinden.

Besonders deutlich wird der Wandel beim Blick auf Agentic AI. Für Greutmann ist sie der Maßstab, an dem sich alle Überlegungen orientieren müssen. Die Technologie verändere nicht nur Werkzeuge, sondern ganze Prozessketten. Unternehmen, die KI lediglich zur Optimierung bestehender Abläufe nutzen, würden die eigentlichen Potenziale verfehlen. Wer die disruptiven Möglichkeiten früh erkenne, könne sich einen Vorsprung erarbeiten, der in den kommenden Jahren entscheidend sein werde.

Völzke sieht in Agentic AI einen Paradigmenwechsel, der die Art und Weise, wie Systeme gebaut werden, grundlegend verändert. Die Vision sei ein orchestriertes Gesamtsystem, in dem KI den Code generiert und Architekten die Rahmenbedingungen definieren. Statt starrer Services entstünden dynamische Strukturen, die sich durch autonome Agenten fortlaufend weiterentwickeln. Die Geschwindigkeit der Entwicklung könne sich vervielfachen, was neue Anforderungen an Sicherheit, Skalierbarkeit und Governance mit sich bringe.

Diese Dynamik führt zu einem Balanceakt, der für ESA-Teams zur Daueraufgabe wird. Greutmann beschreibt die Herausforderung als schmalen Grat zwischen Wiederverwendung und Innovation, zwischen Effizienz und Geschwindigkeit, zwischen klaren Regeln und kreativer Freiheit. Nur ein kontinuierlicher Dialog mit dem Business könne verhindern, dass Unternehmen in eine Richtung kippen und dadurch langfristig Schaden nehmen. Die Architektur müsse sich ständig hinterfragen und anpassen, auch wenn dieser Prozess anstrengend sei.

Völzke ergänzt, dass die organisatorischen Fragen ebenso komplex seien wie die technologischen. Wenn Code von Maschinen generiert werde, stelle sich die Frage nach Haftung neu. Compliance müsse anders gedacht werden, Kostenstrukturen veränderten sich und die Ausbildung zukünftiger Experten werde schwieriger, weil klassische Lernwege wegfallen könnten. Für ihn liegt die Lösung nicht in einem radikalen Umbruch, sondern in pragmatischen Schritten, die echte Erfahrungen ermöglichen. Kleine, fokussierte Teams könnten als Leuchttürme dienen, die neue Methoden testen und weiterentwickeln. Gleichzeitig müssten Rollenbilder aktiv gestaltet werden, damit Mitarbeitende die Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen.

Die Diskussion zeigt, dass Enterprise Architecture trotz aller Umbrüche nicht an Bedeutung verliert. Sie wird zum strategischen Zentrum einer IT, die sich durch autonome Systeme neu definiert. Unternehmen, die diesen Wandel bewusst gestalten, können die Möglichkeiten von Agentic AI nutzen, ohne die Kontrolle zu verlieren. Die Zukunft der Architektur liegt nicht im Festhalten an alten Modellen, sondern im Mut, neue Wege zu gehen und die eigene Rolle neu zu interpretieren.

Der Artikel erschien im Original zuerst auf cio.de unter dem Titel: „ Agentic AI: Der Endgegner der Enterprise Software Architecture“ Redaktionelle Bearbeitung: MK

Mit der Reform des Fernabsatzrechts hat der Gesetzgeber die Regeln für digitale Vertragsabschlüsse im Finanzsektor neu definiert. Seit dem 19. Juni 2026 müssen Anbieter, die Verträge online abschließen lassen, eine elektronische Widerrufsfunktion bereitstellen – den Widerrufsbutton. Die Vorgabe ist eindeutig: Ein digitaler Abschluss muss genauso einfach widerrufbar sein, wie er zustande gekommen ist.
Wer den Widerrufsbutton jetzt zwingend benötigt
Die Pflicht betrifft ausschließlich Vermittler, deren Kunden Verträge direkt online abschließen können. Entscheidend sind zwei Kriterien:

1. Erlaubnis nach GewO
• Nicht betroffen: Versicherungsvermittler nach § 34d GewO Die Versicherungsvermittlung bleibt vom Fernabsatzrecht ausgenommen. Ausnahme: Wenn ein Versicherer über die Vermittler-Website einen Direktabschluss ermöglicht, muss der Versicherer den Button bereitstellen.
• Betroffen: Vermittler nach §§ 34f, 34h und 34i GewO Finanzanlagenvermittler, Honorar-Finanzanlagenberater und Immobiliendarlehensvermittler fallen unter das modernisierte Fernabsatzrecht.

2. Art des Vertragsabschlusses
• Online-Abschluss möglich: Widerrufsbutton ist Pflicht.
• Kein Online-Abschluss: Keine Verpflichtung – eine kurze Dokumentation der Prüfung wird dennoch empfohlen.

Damit gilt: Nur Vermittler mit digitalen Abschlussstrecken müssen handeln.
So muss der Widerrufsbutton gestaltet sein
Der Gesetzgeber schreibt einen klar strukturierten Widerrufsprozess vor, der für Verbraucher intuitiv und barrierefrei sein soll.

1. Sichtbarer Button
• gut lesbar
• farblich hervorgehoben
• jederzeit erreichbar
• Beschriftung: „Vertrag widerrufen“

Je nach Prozess entweder im eingeloggten Bereich oder auf jeder Unterseite der Website.

2. Einfaches Formular
Erlaubt sind nur drei Angaben:
• Name
• Vertragsnummer
• E-Mail-Adresse

Keine Begründung, keine Passwortabfrage, kein Captcha. Hinweistexte dürfen informieren, aber nicht beeinflussen.

3. Automatische Eingangsbestätigung
Die Bestätigung muss enthalten:
• Name
• betroffener Vertrag
• angegebene E-Mail-Adresse
• Datum und Uhrzeit des Eingangs
Wichtig: Es wird nur der Eingang bestätigt – nicht die Wirksamkeit des Widerrufs.

Neue Informationspflichten und Fristen
Die Reform bringt weitere Änderungen mit sich:
• Widerrufsfrist bleibt bei 14 Tagen, endet aber künftig spätestens nach 12 Monaten + 14 Tagen, wenn die Belehrung fehlerhaft war.
• Erweiterte Pflichtangaben: Telefonnummer, E-Mail-Adresse, Beschwerdewege, personalisierte Preise, Nachhaltigkeitsziele der Anlagestrategie, Hinweis auf den Widerrufsbutton.
• Das gesetzliche Muster für Widerrufsbelehrungen wurde gestrichen – Texte müssen neu erstellt und rechtlich geprüft werden.
• Bei Online-Abschlüssen ist eine Erinnerungs-E-Mail an das Widerrufsrecht innerhalb von 1–7 Tagen verpflichtend.

Risiken bei Verstößen
• Abmahnungen: Fehlende Buttons sind sofort sichtbar und damit abmahnfähig.
• Verlängerte Widerrufsfristen: Fehlerhafte Belehrungen oder technische Mängel können die Frist erheblich verlängern.
• Rückzahlungen: Bei Honorar- oder Serviceverträgen müssen Vergütungen zurückerstattet werden.
• Reputationsrisiken: Unvollständige digitale Prozesse wirken unprofessionell und können Vertrauen beeinträchtigen.

Was Vermittler jetzt tun sollten
• Online-Abschluss prüfen und dokumentieren
• Widerrufsbutton technisch implementieren
• Formular und automatische Bestätigung einrichten
• Widerrufsbelehrungen und Fernabsatzinformationen aktualisieren
• Erinnerungs-E-Mail automatisieren
• Interne Prozesse für Widerrufe definieren

Fazit: Digitale Compliance wird zum Qualitätsmerkmal
Das neue Fernabsatzrecht stärkt Transparenz und Verbraucherschutz im digitalen Vertrieb. Für Vermittler bedeutet es: Wer digitale Abschlussstrecken anbietet, muss seine Prozesse jetzt konsequent modernisieren. Ein sauber implementierter Widerrufsbutton ist nicht nur Pflicht, sondern auch ein Zeichen für professionelle digitale Beratung.

Die Informationen wurden uns freundlicher Weise vom AfW – Bundesverband Finanzdienstleitung e.V. zur Verfügung gestellt.

Homepage: www.afw-verband.de

Kontakt: wirth@afw-verband.de

Redaktionelle Bearbeitung: MK

Die Entwicklung von Versicherungsprodukten befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Produkte müssen heute nicht nur wirtschaftlich tragfähig kalkuliert sein, sondern zugleich nachweislich zum definierten Zielmarkt passen, einen klaren Kundennutzen bieten und den steigenden regulatorischen Anforderungen entsprechen. Mit IDD, Product Oversight and Governance und der Wohlverhaltensaufsicht hat sich die Perspektive auf Produktgestaltung erweitert.

Versicherungsprodukte gelten nicht mehr als reine Tarifkonstrukte, sondern als komplexe Leistungsversprechen, die sich an den Bedürfnissen der Kunden und den Erwartungen der Aufsicht messen lassen müssen. Diese veränderte Sichtweise beeinflusst die Art und Weise, wie Produkte entstehen. Die früher getrennten Verantwortlichkeiten zwischen Aktuariat, Produktmanagement und Vertrieb reichen nicht mehr aus, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden. Stattdessen arbeiten Produktmanagement, Aktuariat, Vertrieb, Risikomanagement und Compliance eng zusammen. Die unterschiedlichen fachlichen Perspektiven müssen verbunden werden, damit Produkte wirtschaftlich erfolgreich, regulatorisch belastbar und zugleich kundenorientiert gestaltet werden können. Die Grundlage dieser neuen Form der Zusammenarbeit sind Daten, die als gemeinsame Sprache zwischen den Fachbereichen dienen.

Moderne Datenanalysen ermöglichen es, Produkte nicht nur zum Zeitpunkt ihrer Einführung zu bewerten, sondern ihre Entwicklung kontinuierlich zu begleiten. Schadenverläufe, Tarifmerkmale, Kostenstrukturen, Rabattmodelle und das tatsächliche Kundenverhalten liefern wertvolle Erkenntnisse darüber, wie Produkte am Markt wirken und wo Anpassungsbedarf entsteht. Künstliche Intelligenz erweitert diese Möglichkeiten, indem sie Zusammenhänge sichtbar macht, Muster erkennt und komplexe Analysen effizient unterstützt. Dadurch entsteht eine neue Qualität der Entscheidungsgrundlage, die weit über klassische Auswertungen hinausgeht.

Daten ersetzen keine fachliche Entscheidung, sondern schaffen Transparenz und eine gemeinsame Informationsbasis, auf der unterschiedliche Fachbereiche fundierte Entscheidungen treffen können. In diesem Zusammenspiel werden Daten zur verbindenden Sprache zwischen Aktuariat, Produktmanagement, Vertrieb, Risikomanagement und Compliance. Die Rolle des Aktuariats verändert sich spürbar.

Neben der klassischen Kalkulation liefert es heute analytische Impulse für Produktentscheidungen, unterstützt die Bewertung regulatorischer Anforderungen und schafft Klarheit über wirtschaftliche und kundenbezogene Zusammenhänge. Das Aktuariat wird damit zu einem strategischen Partner innerhalb der Produktentwicklung.

Die aktuellen Entwicklungen rund um die Wohlverhaltensaufsicht sind mehr als eine weitere regulatorische Vorgabe. Sie stehen für den strukturellen Wandel der Versicherungswirtschaft. Entscheidungen werden datenbasierter, Produkte individueller und die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen intensiver. Für Versicherungsunternehmen entsteht die Chance, Produktentwicklung, Underwriting und Governance stärker miteinander zu verzahnen und Entscheidungen auf einer belastbaren analytischen Grundlage zu treffen.

Wie moderne Datenanalysen und KI diese Entwicklung unterstützen können, ist eines der zentralen Zukunftsthemen der Branche. Darüber möchten wir mit Ihnen auf der DKM sprechen. Wir freuen uns darauf, Sie an unserem Stand zu begrüßen und gemeinsam zu diskutieren, wie datengetriebene Produktentwicklung die Versicherungswirtschaft nachhaltig verändern kann.

Meyerthole Siems Kohlruss
Gesellschaft für aktuarielle Beratung mbH

Hohenstaufenring 57
50674 Köln
Tel +49 (0)221 42053-0
E-Mail info@aktuare.de
Internet www.aktuare.de

Ihre Ansprechpartner:

Jan-Niklas Cirillar Jan-Niklas.Cirillar@aktuare.de
Thomas Lorentz Thomas.Lorentz@aktuare.de

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Künstliche Intelligenz ist nicht nur ein technisches Werkzeug, sondern ein Faktor, der Beratung persönlicher, relevanter und strukturierter macht. Johannes Oberhofer, Leiter des Digital Hub der Bayerischen, beschreibt in seiner Analyse, wie KI die Beziehung zwischen Maklern und ihren Kunden stärkt, indem sie Wissen bündelt, Muster erkennt und Entscheidungen vorbereitet. Der Kundenbestand eines Maklers gleicht einem voll besetzten Stadion. Jede Person steht für eine Lebenssituation, für Pläne und Veränderungen, die den Bedarf an Absicherung prägen. Dieses Wissen ist wertvoll, doch es liegt oft verstreut in E-Mails, Dokumentationen und Erinnerungen. Eine angebundene KI kann dieses Wissen ordnen, zugänglich machen und präzise auswerten. Sie vergisst nichts und zeigt auf, wo Risiken entstehen oder Chancen liegen. Der Einstieg gelingt auch ohne große IT-Projekte. Oberhofer beschreibt die KI als CoTrainer, der aus wenigen Stichpunkten ein strukturiertes Briefing für ein Jahresgespräch erstellt.

Die KI hilft, unterschiedliche Kundentypen gezielt anzusprechen, indem sie Tonalität und Argumentation anpasst. Sie übersetzt vorhandenes Wissen in klare Kommunikation, während der Makler die Beziehung führt und die Beratung verantwortet. Mittelfristig entsteht ein größerer Mehrwert, wenn KI an Bestandsdaten, Mailverläufe und Dokumentationen angebunden ist. Dann erkennt sie Lebensereignisse, die Risiken verändern, und zeigt Handlungsbedarf auf. Sie entscheidet nicht, sondern schlägt vor. Voraussetzung dafür ist eine saubere Datenbasis. Wo Dokumentation und Ablage verlässlich sind, entsteht ein präzises Bild des Kunden. Wo Chaos herrscht, verliert auch die beste KI an Qualität. Oberhofer betont, dass diese Entwicklung kein Privileg großer Maklerhäuser ist. Jedes Büro kann sie im eigenen Tempo planen, wenn die technologischen Partner stimmen und Datenschutz ernst genommen wird.

Sein Fazit ist eindeutig. KI ersetzt keine persönliche Beratung, sondern macht sie persönlicher. Sie schafft Zeit für Gespräche, weil sie die Analyse übernimmt. Sie erhöht die Qualität der Betreuung, weil sie Risiken sichtbar macht. Sie stärkt die Rolle des Vermittlers, weil sie Wissen strukturiert und Entscheidungen vorbereitet. Die Zukunft der Beratung liegt in der Kombination aus menschlicher Nähe und technischer Präzision. Die Kolumne zeigt, dass KI nicht als Bedrohung verstanden werden muss, sondern als Werkzeug, das die Beratung auf ein neues Niveau hebt. Persönlich wird Beratung dort, wo der Mensch die Führung behält und die Technik als Partner nutzt. Genau darin liegt die Zukunft der Vermittlerwelt.

Den Originaltext lesen sie hier: Wie KI die Beratung noch persönlicher macht / Focus Versicherungsprofi

Der deutsche Poolmarkt befindet sich in einer Phase tiefgreifender Transformation, die weit über die sichtbare Konsolidierung hinausreicht. Was früher als Zusammenschluss von Produktlieferanten mit begleitender Software galt, hat sich zu einem technologisch geprägten Ökosystem entwickelt, das den Arbeitsalltag von Maklerinnen und Maklern strukturiert, steuert und zunehmend automatisiert. Diese Entwicklung verändert nicht nur die Marktlogik, sondern auch die Kräfteverhältnisse innerhalb der Branche. Vor einem Jahrzehnt war es üblich, dass Makler mehrere Poolanbindungen parallel nutzten. Die durchschnittliche Zahl lag bei 3,7, heute sind es nur noch 1,4. Diese Verschiebung ist Ausdruck eines Marktes, der sich nicht nur in der Zahl der Anbieter verdichtet, sondern auch in der Loyalität der Makler. Die früher klar getrennten Kompetenzfelder der Pools sind zu umfassenden Vollsortimenten verschmolzen.

Wer heute alle relevanten Sparten aus einer Hand erhält, hat keinen Grund mehr, mehrere Partner zu pflegen. Die Konsolidierung ist daher nicht nur ein strukturelles Phänomen, sondern auch eine Folge veränderter Erwartungen an Effizienz und Prozessintegration. Gleichzeitig zeigt sich ein scheinbarer Widerspruch: Die Zahl der registrierten Versicherungsmakler sinkt kontinuierlich, während die großen Pools zweistellig wachsen. Die Erklärung liegt im Bestandstransfer. Wenn Makler altersbedingt ausscheiden oder ihre Unternehmen verkaufen, verschwinden nicht die Kunden, sondern sie wechseln zu größeren Häusern. Dadurch steigt die Marktdurchdringung der professionellen Maklerbetriebe, die zunehmend skalieren und ihre Prozesse industrialisieren. Im Zentrum dieser Entwicklung steht die technologische Leistungsfähigkeit der Pools. Während früher der Produktzugang und die Konditionen im Vordergrund standen, entscheidet heute die Qualität der Prozesse, die Tiefe der Datenbestände und die Fähigkeit, komplexe Abläufe automatisiert abzuwickeln.

Ein modernes Poolhaus ist weniger ein Vertriebsaggregator als vielmehr ein Betriebssystem, das den gesamten Maklerbetrieb orchestriert. Die Frage lautet nicht mehr, welche Produkte verfügbar sind, sondern wie gut die Daten fließen, wie aktuell sie sind und wie schnell sich daraus konkrete Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Besonders sichtbar wird der Unterschied zwischen den Marktteilnehmern in der technologischen Substanz. Viele Pools betonen ihre Innovationskraft, doch entscheidend ist, was sich nicht kurzfristig nachbauen lässt. Eine Abwicklungsplattform, die über Jahre hinweg Millionen von Verträgen verarbeitet hat, verfügt über Erfahrungswerte, die sich nicht künstlich erzeugen lassen. Netzwerkeffekte entstehen erst dann, wenn Prozesse über verschiedene Sparten hinweg optimiert wurden und sich gegenseitig verstärken. Wer diese Tiefe nicht besitzt, kann zwar Software einkaufen, aber keine gewachsene Infrastruktur ersetzen.

Eine weitere Schlüsselrolle spielt die Datenkompetenz. Pools, die ihre Daten ausschließlich von externen Anbietern beziehen, bleiben abhängig von Lieferanten und verlieren Einfluss auf Aktualität und Qualität. Häuser mit eigenen Datenbeständen können hingegen neutraler, schneller und präziser arbeiten. Wenn Makler im Verwaltungssystem sofort erkennen, welche Verträge ihrer Kunden unzureichende Bewertungen aufweisen, entsteht ein Mehrwert, der weit über die reine Verwaltung hinausgeht. Es ermöglicht eine Beratung, die nicht nur effizienter ist, sondern auch haftungsrechtlich entlastet. Die Konsolidierung des Poolmarkts ist daher kein rein ökonomischer Prozess, sondern ein technologischer Wettbewerb.

Am Ende werden jene Häuser bestehen, die ihre Infrastruktur nicht nur besitzen, sondern beherrschen. Sie werden die Vollsortimenter sein, die den Markt prägen, während spezialisierte Nischenanbieter ergänzend bestehen bleiben. Dazwischen wird vieles verschwinden oder in größeren Einheiten aufgehen. Diese Entwicklung zeigt, dass Rankings und Marktpositionen nur Momentaufnahmen sind. Sie geben Hinweise auf wirtschaftliche Stärke, aber nicht auf die Tiefe der Systeme, die dahinterstehen. Entscheidend ist die Fähigkeit, Prozesse zu automatisieren, Daten intelligent zu nutzen und Maklern eine Plattform zu bieten, die ihren Betrieb in Echtzeit unterstützt. Technologie ist damit nicht nur ein Wettbewerbsfaktor, sondern der Kern des Geschäftsmodells. Wer sie beherrscht, wird den Markt der Zukunft gestalten.

Den Originaltext lesen sie hier: Vom Produktregal zum Maschinenraum

Der Maklermarkt verändert sich schnell. Versicherer investieren seit Jahren in ihre Maklerportale, während sich Maklerplattformen, Vergleichsrechner und Verwaltungsprogramme rasant weiterentwickeln. Diese parallele Dynamik führt zu der zentralen Frage, welche Rolle klassische Maklerportale künftig noch spielen sollen. Die bisherigen Systeme sind etabliert, reichen jedoch nicht mehr aus, um die komplexen Anforderungen des Makleralltags zu erfüllen. Viele Versicherer setzen auf BiPROProzesse, die strukturierte Daten für Tarifierung, Angebot, Antrag und Bestandsservices bereitstellen sollen. Die Idealvorstellung ist eindeutig: Alle Versicherer liefern vollständige, standardisierte Daten, und Makler greifen über Pools, Plattformen oder direkt aus ihrem Verwaltungsprogramm darauf zu.

In dieser Logik wären Maklerportale vor allem technische Vermittlungsstellen. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild. Zwar funktioniert die Dokumentenbereitstellung grundsätzlich, doch bleiben entscheidende Lücken bestehen. Medienbrüche, fehlende Vertragsbedingungen, unvollständige Antworten und manuelle Nacharbeiten gehören weiterhin zum Alltag. Besonders deutlich wird dies in Situationen, die über einfache Antragsstrecken hinausgehen. Makler arbeiten im Bestand, bei Vertragsänderungen, in Schadenfällen, bei Deckungsfragen oder bei historisch gewachsenen Vertragskonstellationen. Genau dort stoßen standardisierte Prozesse an ihre Grenzen. Vertragsänderungen sind ein zentraler Engpass. Viele Versicherer setzen weiterhin auf eigene Tarif- und Abschlussstrecken, die sich im laufenden Bestand weder vollständig noch wirtschaftlich über Vergleichsrechner oder Webservices abbilden lassen.

Hinzu kommt, dass bei der Dokumentenlieferung häufig relevante Vertragsbedingungen fehlen oder Makleranfragen nur unzureichend strukturiert beantwortet werden. Die Folge sind Rückfragen, Verzögerungen und operative Unsicherheiten. Diese Herausforderungen zeigen, dass Maklerportale in ihrer bisherigen Form nicht ausreichen, um die fachliche Tiefe und Prozessnähe zu bieten, die Makler benötigen. Genau hier beginnt das Potenzial einer neuen Generation von Maklerportalen. Sie könnten sich zu fachlich intelligenten und prozessnahen Knotenpunkten entwickeln, die nicht nur Daten bereitstellen, sondern aktiv Entscheidungen unterstützen. Künstliche Intelligenz spielt dabei eine zentrale Rolle. Ihr Wert liegt in der Fähigkeit, komplexe Vertragsdaten zu analysieren, Bedingungen einzubeziehen und belastbare Antworten zu liefern. Ein modernes Portal könnte eine konkrete Maklerfrage im Kontext eines bestehenden Vertrags prüfen, mögliche Handlungsschritte aufzeigen und Folgeprozesse direkt anstoßen. Aus einer fachlichen Klärung würde ein operativer Vorgang, der ohne Medienbruch weitergeführt wird. Für Versicherer bedeutet dieser Ansatz eine spürbare Entlastung der Fachabteilungen.

Weniger manuelle Rückfragen, höhere Dunkelverarbeitung und eine präzisere Schadensteuerung sind direkte Effekte. Gleichzeitig steigt die Qualität der Kundenbetreuung, da Entscheidungen auf vollständigen Vertrags- und Bedingungsdaten basieren. Maklerportale würden sich damit vom reinen Zugangskanal zu einem aktiven Bestandteil der Wertschöpfung entwickeln. Damit solche Szenarien Realität werden, braucht es klare Voraussetzungen. Entscheidend ist die nahtlose Navigation aus Maklerverwaltungsprogrammen in die Portale der Versicherer. Ein Portal entfaltet seinen Nutzen nicht dadurch, dass Makler es zusätzlich aufsuchen müssen, sondern dadurch, dass es sich in den Arbeitsfluss integriert. Pools und Vertriebe müssen sicherstellen, dass Makler ausschließlich Zugriff auf ihre eigenen Verträge erhalten und fachliche Dialoge revisionssicher dokumentiert werden.

Ebenso wichtig sind saubere Datenhaltung und klare GovernanceKonzepte, denn KI verstärkt die Qualität vorhandener Grundlagen, ersetzt sie aber nicht. Die strategische Frage lautet daher nicht, ob Versicherer im Jahr 2026 noch ein Maklerportal benötigen. Sie lautet, welche Rolle dieses Portal künftig spielen soll. Wer es als digitale Nebenstelle für Standardservices betrachtet, wird seine Relevanz verlieren. Wer es hingegen zu einem fachlich intelligenten und prozessnahen System entwickelt, kann einen echten Wettbewerbsvorteil schaffen. Wahrscheinlich ist ein hybrides Modell, in dem KILösungen der Versicherer und der Plattformen zusammenwirken. Entscheidend wird sein, dass die Systeme miteinander kommunizieren und sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette vernetzen. Der Makler formuliert ein Anliegen, und im Hintergrund greifen Verwaltungssysteme, Plattformen, Vergleicher und Versicherer nahtlos ineinander. Nicht als Vision, sondern als logische nächste Entwicklungsstufe einer Branche, die sich neu erfindet.

Den Originaltext lesen sie hier: Braucht es noch die klassischen Maklerportale der Versicherer?

Großbritanniens Außenministerin Yvette Cooper warnt eindringlich davor, dass die rasante Entwicklung Künstlicher Intelligenz ohne globale Regeln zu einer existenziellen Bedrohung für die Menschheit werden könnte. In einem Gastbeitrag für die Denkfabrik Chatham House, aus dem britische Medien vorab zitierten, beschreibt sie die unkalkulierbaren Risiken moderner KI-Systeme als Gefahr, die ein Desaster auslösen könnte, das in seiner Tragweite an den ersten Abwurf von Atombomben auf Hiroshima und Nagasaki erinnert. Cooper sieht die Welt an einer historischen Wegscheide, an der Staaten dringend gemeinsame Standards für den Umgang mit KI festlegen müssen, bevor irreversible Schäden entstehen.

Sie betont, dass KI sich in den kommenden zwei Jahren zu einem zentralen außenpolitischen Thema entwickeln werde. Einflussreiche Länder wie die USA und China trügen nach ihrer Einschätzung eine besondere Verantwortung, die nahezu unbegrenzten Einsatzmöglichkeiten dieser Technologie wirksam zu begrenzen. Die Ministerin verweist auf die historische Erfahrung, dass die internationale Gemeinschaft erst nach den verheerenden Bildern von Hiroshima zu einer gemeinsamen Haltung gegenüber Atomwaffen fand. Eine ähnliche Verzögerung könne sich die Welt im Umgang mit KI nicht leisten, da die Folgen eines unregulierten technologischen Wettlaufs heute schneller und globaler eintreten könnten.

Cooper warnt vor hybriden Bedrohungen, die sich zunehmend abseits klassischer Schlachtfelder entwickeln. Extremisten, Terroristen, kriminelle Netzwerke und staatliche Akteure nutzten bereits jetzt leistungsfähige KI-Werkzeuge, um Cyberangriffe zu automatisieren, Desinformation zu verbreiten und demokratische Institutionen zu destabilisieren. Diese Risiken ordnet sie in eine Reihe globaler Herausforderungen ein, die sich gegenseitig verstärken, darunter die Klimakrise, irreguläre Migration und ausländische Manipulationskampagnen gegen demokratische Gesellschaften.

Ihre Forderung nach einem internationalen Regelwerk fällt in eine Phase, in der Regierungen weltweit versuchen, die Balance zwischen Innovation und Sicherheit zu finden. Während Unternehmen enorme Investitionen in neue KI-Anwendungen tätigen, wächst der Druck auf politische Entscheidungsträger, globale Standards zu entwickeln, die Missbrauch verhindern und Fortschritt ermöglichen. Coopers Appell richtet sich an die gesamte internationale Gemeinschaft, die nach ihrer Einschätzung dringend handeln muss, um die Risiken der KI-Entwicklung zu kontrollieren, bevor ein Ereignis eintritt, das die Welt ähnlich erschüttert wie historische Wendepunkte des 20. Jahrhunderts.